Por Jorge Londoño de la Cuesta, gerente de EPM 2016-2019
Crecer en Medellín es también aprender a querer a EPM, sentir que es parte de nuestra historia familiar y del futuro de quienes vienen detrás. Desde niños escuchamos que es un patrimonio colectivo, una herencia invaluable para nuestros hijos. En mi caso, ese vínculo fue aún más profundo gracias a mi madre, Lucía de la Cuesta, quien integró el Comité Cívico de Seguimiento a EPM, un grupo de ciudadanos comprometidos con la defensa de la empresa en uno de los momentos más complejos de su historia. Ella llegaba a casa llena de preguntas, inquietudes y ganas de debatir. Me pedía opinión sobre lo que estaba pasando y yo, con entusiasmo, buscaba aportar con las mejores ideas posibles. Así, entre conversaciones familiares, fui comprendiendo el verdadero valor de EPM y la importancia de cuidarla como un bien común.
Cuando asumí como gerente general de EPM, lo primero que hice fue recorrer cada uno de los pisos del edificio principal. Era enero y, como suele suceder en esos días, había poca gente, lo que me permitió darme el gusto de saludar a quienes estaban presentes, acercarme sin afán y preguntarles directamente qué hacían en la empresa. Repetí ese ejercicio en otras sedes, convencido de que conocer EPM no era solo leer informes o estudiar estructuras, cosa que venía haciendo desde el año anterior, sino escuchar a quienes la hacen posible todos los días. Nada reemplaza la voz de quienes han construido esta organización con su trabajo y compromiso.
Lo que encontré en esos primeros días fue un ambiente marcado por dolores y vacíos dejados por el reciente proceso de transformación. Era evidente que hacía falta escucha y conexión. Por eso, tomé la decisión de reunirme cada lunes con 10 líderes de distintas áreas para conversar abiertamente sobre las dificultades. Cuando algún tema requería mayor profundidad, ese líder volvía la semana siguiente acompañado de todo su equipo. Creo firmemente que el talento humano se fortalece en la medida en que se abren espacios genuinos para el diálogo. La conversación sincera es el primer paso para sanar, construir y avanzar.
Para mí, EPM es el resultado de una construcción colectiva de siete décadas, guiada por el rigor, la transparencia y el compromiso de hacer las cosas bien. Liderar un equipo de trabajo cimentado en esos principios ha sido, sin duda, uno de los mayores orgullos de mi vida profesional. Este ejercicio constante de conversación y escucha me permitió tejer lazos humanos y profesionales que, afortunadamente, siguen firmes hasta hoy. Porque más allá de los proyectos, lo que permanece son las relaciones construidas con base en la confianza y el respeto.
Sin duda, la contingencia de Hidroituango fue el momento de mayor angustia. Todo comenzó un fin de semana: después de la alerta, recopilamos la información y programamos una visita al sitio, cuando las primeras hipótesis indicaban que no se trataba de algo grave. Pero bastaron unos minutos para que nos llegara la noticia: se había abierto un cráter justo encima de la bocatoma, precisamente cuando estábamos en tránsito por ese sector.
El desconcierto de esa tarde fue total. Imaginábamos un impasse menor, algo que se podría resolver con rapidez, pero no fue así. El invierno era implacable y eso complicó aún más las cosas. Desde entonces, tomamos medidas urgentes: comenzamos a subir la cota del embalse, reforzamos estructuras y activamos protocolos para proteger tanto el proyecto como a las comunidades.
Durante esa etapa crítica, instauramos dos reuniones diarias —una muy temprano y otra al comenzar la tarde— que nos permitieron evaluar, ajustar y tomar decisiones con agilidad. Gracias a ese esfuerzo colectivo, superamos los momentos más duros y logramos recuperar el rumbo del proyecto.
Muchos me han preguntado cómo lograba dormir durante la contingencia de Hidroituango. Siempre respondo lo mismo: cuando uno actúa con conciencia tranquila, toma decisiones correctas y a tiempo, el cuerpo se rinde al cansancio y logra descansar. Lo que de verdad debería quitarle el sueño a alguien no es la presión, sino la inacción, el temor a decidir o actuar de manera indebida. En momentos críticos, la serenidad nace de la responsabilidad bien asumida.
La comunicación fue un pilar fundamental durante la contingencia. Tanto al interior de la empresa como hacia las comunidades, mantuvimos un flujo constante y claro de información. Perdí la cuenta de cuántos comunicados emitimos, pero cada avance, cada decisión relevante, fue compartida de manera oportuna. Esa transparencia y coherencia en el mensaje también fueron clave para que la ciudadanía confiara en el manejo que le dimos a una de las situaciones más complejas que ha enfrentado EPM.
Priorizar Hidroituango fue una decisión absolutamente necesaria, pero eso implicó aplazar otros proyectos estratégicos que me hubiera gustado concretar antes de finalizar mi periodo. Uno de ellos fue la compra de la compañía Gas Natural. Llegamos a avanzar en las conversaciones, incluso viajé a España para explorar la viabilidad del negocio, pero la magnitud de la contingencia y los recursos que demandaba nos obligaron a cancelar ese proceso. Fue una decisión difícil, pero en ese momento, toda la atención y el esfuerzo tenían que estar puestos en proteger el proyecto y garantizar la seguridad de las comunidades.
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