Por Carlos Enrique Moreno Mejía, gerente EPM 1990-1992
Gerenciar EPM ha sido una de las experiencias más gratificantes de mi vida. Me enteré de mi nombramiento de una manera inesperada: fue cuando el entonces alcalde Ómar Flórez Vélez leyó en voz alta el decreto con los nombres de quienes lo acompañarían en su administración. Ahí supe que mi destino profesional tomaría un nuevo rumbo.
Aunque llegaba con una trayectoria en la dirección de grandes empresas, el mundo de los servicios públicos era un terreno nuevo para mí. Por eso, en la primera reunión con el equipo directivo fui claro: trabajaría de 7:00 a.m. a 5:00 p.m. de la tarde, y de 5:00 a 9:00 p.m. ellos serían mis maestros. Así fue como recibí clases intensivas —y apasionantes— sobre energía, aguas y telecomunicaciones. No pude tener mejores profesores.
EPM siempre se ha caracterizado por su talento humano: personas rigurosas, dedicadas y profundamente comprometidas. Recuerdo especialmente la batalla que dimos contra las compras obligatorias de energía, una medida que drenaba recursos clave para la empresa. En esa época, ISA era dirigida por Pedro Javier Soto Sierra, un verdadero zorro en esos temas. Fueron jornadas intensas, de trabajo duro y estrategia, pero valió la pena porque en esa época le ahorramos a EPM más de 110 millones de dólares.
Recuerdo que fuimos los primeros en alertar al Gobierno Nacional sobre el inminente racionamiento. Uno de nuestros ríos se había secado por completo, una señal clara de la gravedad de la crisis hidrológica. El presidente nos llamó a Palacio, y junto con el gerente de ISA, Jorge Bustamante Roldán, le expusimos la situación usando acetatos. Era una escena que hoy parece de otro tiempo, pero con una urgencia muy real.
Fue la crisis más compleja que tuve al frente de EPM, pero también una oportunidad para demostrar que la empresa siempre ha estado del lado de la gente. Organizamos cientos de reuniones con comunidades, colegios, hospitales, líderes barriales... había que explicar, acompañar y actuar con transparencia.
Cuando comenzó el racionamiento, pedí que mi barrio fuera el primero en sufrir los cortes y el último en recuperar el servicio. No podía haber privilegios. La credibilidad de EPM se sostuvo precisamente por eso: por su coherencia, por su cercanía y por el manejo responsable que dimos a la emergencia. Mientras en otros sectores estallaban escándalos, a EPM se le reconoció haber actuado con integridad y eficacia.
El racionamiento fue una de las situaciones más críticas que enfrentamos, pero no la única. Vivimos también amenazas del narcotráfico y de la guerrilla, que incluso intentó apagar a Medellín. No lo lograron, gracias al sistema de anillos de protección de las torres de EPM. Las amenazas contra mi vida me obligaron a vivir durante mes y medio en la Casa Antioquia, en Bogotá.
Otro momento delicado me tocó más recientemente, como asesor del presidente Iván Duque. Él me pidió recibir al alcalde Federico Gutiérrez y al gerente Jorge Londoño de la Cuesta. El tema era Hidroituango, tras la contingencia de 2018. Fue una conversación franca, y establecimos tres reglas claras: uno, no se puede perder una sola vida; dos, hay que proteger el ambiente; y tres, hay que salvar el proyecto.
Pero no todo fueron crisis. Recuerdo con gratitud un gesto apenas fui nombrado: los líderes del llamado Sindicato Antioqueño visitaron mi oficina y me dijeron algo que nunca olvidé: “EPM es el ahorro de los antioqueños en los últimos 30 años. Usted debe cuidarlo si quiere tener abiertas las puertas de este departamento”. Así fue. EPM se manejó con seriedad, sin cuotas políticas, de forma ejecutiva y transparente.
Otros momentos memorables fueron las reuniones de trabajo, verdaderas fiestas para quienes venimos de la formación ingenieril. En esos espacios técnicos surgieron ideas fundamentales que luego aportamos a la construcción de las leyes 142 y 143, pilares de la regulación actual de los servicios públicos y el sector eléctrico en Colombia. Visitar las centrales también era una experiencia enriquecedora, así como el programa que llamamos “Mirar para adentro”, creado para reconocer las iniciativas destacadas dentro de la empresa, como las micro centrales, cambios en la facturación, entre otros temas. Con el tiempo, este programa tomó un enfoque social, del cual nacieron proyectos como la precooperativa Precoodes, responsable del alumbrado navideño, y los contratos que vincularon directamente a las comunidades.
Durante mi gerencia se gestaron proyectos clave para el crecimiento y la modernización de EPM. Se inició el diseño del Edificio Inteligente, símbolo de innovación y eficiencia; se adquirieron los terrenos para la Planta de Tratamiento de Aguas Residuales San Fernando, un paso fundamental hacia la sostenibilidad ambiental; se construyó el Parque de La Fe como aporte al bienestar de la comunidad; y dimos inicio al negocio del gas y a la incursión en la telefonía celular, ampliando nuestra presencia en servicios públicos. Todo esto fue posible gracias al talento, el compromiso y el conocimiento de un equipo humano excepcional, reconocido incluso a nivel internacional.
Considero que hoy EPM debe enfocar sus esfuerzos en fortalecer su gobierno corporativo, como garantía de transparencia y sostenibilidad. Además, debe avanzar en una descentralización efectiva hacia otras zonas del departamento, ampliando su presencia e impacto. Y, ante los cada vez más intensos fenómenos de El Niño, es fundamental que EPM se consolide como un mega generador de energía, capaz de garantizar la seguridad energética del país en tiempos de alta vulnerabilidad climática.
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